Empresas Recuperadas en Argentina: Formas Típicas de Organización y Gestión Productiva

October 11, 2016

Desde la crisis socioeconómica en Argentina (2001/2002) hasta la actualidad se extiende por el país un movimiento social de recuperación de empresas en quiebra, o en proceso de cierre, por parte de sus trabajadores.1 Sobre las consecuencias sociales de dicha crisis se fundaron los incentivos de una franja de trabajadores para que recuperaran sus empresas y las autogestionasen, como estrategia para enfrentar la amenaza de la desafiliación social. Este fenómeno de recuperación de empresas también se ha expandido por su propia dinámica política, que incluye la construcción de redes de asociaciones que facilitan la interacción y la acción colectiva entre los trabajadores. En la actualidad hay cerca de 300 empresas recuperadas. Los trabajadores que protagonizan estos casos provienen de fábricas y empresas pertenecientes a las fracciones más débiles de la pequeña y mediana burguesía, y constituyeron luchas claramente defensivas, en las cuales se trataba de salvar la continuidad laboral. La figura legal que mayoritaria y pragmáticamente adoptan las empresas recuperadas es la de cooperativa de trabajo. No obstante, constituye un movimiento social con raíces en el movimiento obrero más que en el cooperativismo. Con respecto a estas raíces históricas, nos preguntamos ¿cómo se lleva a cabo la práctica de la autogestión obrera en condiciones de mercado?

 

Los incentivos sociales de la movilización

Tras la elaboración cualitativa de los datos de nuestra investigación empírica, presentamos una tipología de incentivos a la movilización, con el objetivo de interpretar las distintas formas típico-ideales de participar dentro del movimiento social. Encontramos un grupo de trabajadores que conducen políticamente a sus empresas y participan activamente en el movimiento con vistas a la acumulación de poder político y social. Los denomino de perfil “politizado”. Provienen de la militancia social y sindical, y confluyen diversas posiciones de izquierda, socialcristianas, peronistas, etc. Este tipo “politizado” implica la idea de que es necesario fortalecer políticamente a las empresas recuperadas como condición de existencia de un espacio socio-político nuevo. Un segundo tipo de orientación consiste en participar del movimiento con criterios pragmáticos, buscando ventajas corporativas, sin interés político o ideológico definido. Los denomino de perfil “pragmático”. En dicha orientación “pragmática” no prevalece la voluntad de poder político, ni resultan centrales las orientaciones y/o tradiciones políticas e ideológicas, porque la relación con la política y la acción colectiva es puramente instrumental. Para este perfil, lo importante es fortalecer económicamente a la cooperativa y garantizar su seguridad laboral. La tercera orientación la encarnan trabajadores que basan los motivos de su participación en las organizaciones del movimiento social según criterios de “lealtad” hacia algunos dirigentes y espacios políticos, debido a la ayuda recibida de parte de los mismos. Los denomino trabajadores cuyo perfil principal es la “lealtad”, en tanto esta es el criterio central que orienta sus comportamientos colectivos.

Además elaboramos otro eje que hace referencia a la orientación y dirección de los recursos (materiales, organizativos, intelectuales, sociales) de los trabajadores de las empresas recuperadas. En primer lugar, una orientación “hacia afuera” de la propia empresa, que supone la existencia de incentivos para constituir organizaciones que articulen a las empresas recuperadas entre sí, junto con otros actores sociales con los que perciban ciertas afinidades políticas, y que resulta articulable con las orientaciones politizadas y pragmáticas. En segundo lugar, una orientación “hacia adentro” de la propia organización implica direccionar sus recursos hacia el fortalecimiento de la empresa/cooperativa, siendo que los esfuerzos de construcción colectiva o política no forman parte de sus incentivos. Desde este punto de vista, el colectivo laboral que ha llevado adelante estas experiencias está integrado por trabajadores, militantes sindicales y sociales que presentan dichos perfiles ideales en grados variables. La movilización para recuperar empresas estuvo conducida, mayoritariamente, por los sectores “politizados”. Bajo sus impulsos se conformaron distintas organizaciones con posturas políticas, tradiciones ideológicas y organizativas diferentes, organizando a los trabajadores, asesorando en las tácticas y estrategias a seguir en cada caso, negociando con funcionarios de organismos estatales y/o de juzgados, con legisladores, y demás organizaciones sociales.

 

Sobre la organización interna y la conducción de las empresas recuperadas

Existen empresas recuperadas con conducciones internas estables que, aunque cambien los presidentes y consejeros periódicamente, mantienen una línea de acción consensuada por la mayoría de sus trabajadores. La mayor parte de los casos se ubican en esta categoría. El tipo de empresa recuperada que mantiene estable en el tiempo al mismo grupo de personas en cargos directivos justifica dicha situación sobre la base de criterios de eficiencia en los resultados (económicos, organizativos y/o políticos) o bien por su trayectoria política coherente y positiva para la empresa. Es habitual observar discursos de los trabajadores “politizados” que señalan las diferencias de actitud y comportamiento entre socios “activos” y “pasivos”. Estos discursos justifican cierto tipo de relaciones jerárquicas dentro de las empresas y el movimiento, aunque dichas relaciones están sujetas a su legitimación periódica en la Asamblea de trabajadores-socios.

El otro tipo de empresas internamente estables tiene conducciones que van siendo integradas por diferentes trabajadores en distintos períodos temporales. Es consecuencia de decisiones explícitas de los trabajadores de mantener el espíritu de horizontalidad e igualdad forjado y/o afianzado en los momentos más difíciles de los conflictos que condujeron a la recuperación. Asimismo, existen empresas con conflictos internos que se traducen en situaciones periódicas de inestabilidad y crisis de las conducciones. Las empresas en estas situaciones no son numerosas, pero se potencian en cooperativas descapitalizadas, con grandes dificultades de inserción económica, en las que las conducciones se enfrentan a serios problemas de legitimación interna para sostener la autoridad y el proyecto.

A continuación avanzamos en el análisis de los tipos de organización interna de estas empresas a partir del eje organizativo “vertical/horizontal”. En las empresas recuperadas, los principios organizativos del cooperativismo de trabajo (Asamblea ordinaria de socios, Consejo de Administración, Síndico) se fusionan con la tradición y cultura de los colectivos obreros argentinos, que no provienen del cooperativismo sino de diferentes experiencias de luchas laborales, organizativas y políticas del movimiento obrero, y generan modalidades organizativas con rasgos propios.

Los casos cuya organización interna responde a un modelo con rasgos más verticales de coordinación suelen estar en correspondencia con la existencia de conducciones arraigadas y encarnadas por las mismas personas a lo largo de los años, que va consolidando y afianzando con el tiempo las diferenciaciones iniciales en cuanto a saberes, capital simbólico y político, y relaciones de liderazgo y poder. Otra modalidad típica combina la forma anterior con prácticas de democracia obrera de base, de coordinación de la acción colectiva por medio de asambleas periódicas en las propias plantas, y que provienen del acervo cultural de los trabajadores, y no del movimiento cooperativo argentino. Constituyen organizaciones con trazos sui géneris. El rasgo fundamental consiste en que las decisiones estratégicas las toma la asamblea de trabajadores y no el Consejo de Administración. Aquí se observa el discurso obrero según el cual la asamblea de trabajadores es la instancia que legitima los contenidos de las decisiones que se toman. El Consejo de Administración, en esta variante, constituye un órgano ejecutor de lo que se decide y legitima en la práctica asamblearia regular y periódica de los trabajadores. Las cuestiones consideradas “técnicas” u “operativas” son asumidas, entonces, por el Consejo de Administración, y los asuntos concebidos como “estratégicos” o “políticos” pasan por el tamiz de la asamblea de trabajadores, que legitima las decisiones que se adopten.

 

Sobre el reparto de los ingresos, la circulación de conocimientos y la organización productiva

Con relación al reparto de ingresos, en las empresas que mantienen criterios igualitarios prevalecen trabajadores que interpretan que la igualdad en los ingresos constituye un factor positivo de unidad,  y que no perjudica la eficiencia organizativa y la viabilidad económica. Entre ellos circula un discurso social que resalta el valor de la igualdad como factor de cohesión y clave del éxito de la organización autogestionaria. No es una valoración sólo de las conducciones porque la misma se decide en asambleas de todos los trabajadores. Asimismo, otro amplio conjunto de empresas recuperadas tiene ingresos diferenciados. En estos casos de repartos desiguales, las diferencias se consensúan en asamblea y en el estatuto se cristalizan los acuerdos alcanzados. Los criterios por los cuales se legitima el acuerdo en este tema varían entre el estímulo a la responsabilidad y a la eficiencia que promueve la diferenciación en los retiros.

En cuanto a los conocimientos, existen dos tipos de saberes e informaciones fundamentales para sostener la autogestión. En primer término, un saber y una información “operativa”, que remite al conocimiento técnico del proceso productivo que le toca realizar a cada trabajador o equipo de trabajo. Hay dos modalidades básicas en que se distribuyen estos conocimientos. Una primera forma refiere a una distribución intra-empresa, dada fundamentalmente por las necesidades de polivalencia funcional que requiere el proceso productivo. La solidaridad fortalecida durante el proceso de recuperación favoreció la disposición de los trabajadores para transmitir conocimientos propios a otros compañeros. Existe otra variante, “inter-organizativa”, basada en el apoyo y la transferencia de conocimientos entre empresas y con agentes externos (universidades, Estado, movimiento cooperativo, sindicatos, organizaciones de apoyo). Esta alternativa permite vencer resistencias que pueda haber entre trabajadores dentro de la cooperativa, así como superar limitaciones de formación laboral de los trabajadores. Pone de manifiesto que la autogestión puede ser un proceso colectivo que excede a los propios trabajadores de una empresa, y que abarca a una red más amplia de actores implicados en el desarrollo económico de estas experiencias.

En segundo término, el saber y la información “estratégico” es aquel vinculado a decisiones de política comercial, productiva y de relaciones políticas con movimientos, partidos políticos, áreas del Estado, etc. En los casos de empresas recuperadas “horizontales”, las decisiones estratégicas se suelen tomar en asambleas, y luego el Consejo de Administración las implementa. Por el contrario, en las experiencias “verticales” las decisiones estratégicas las toma el Consejo de Administración y luego se comunican y transfieren al conjunto de los trabajadores. Esta última variante se monta sobre patrones de comportamiento tradicional y pasivo en muchos obreros de base, con orientaciones predominantes “hacia adentro” de la organización.

Vinculado con la gestión de los saberes se encuentra la organización interna de la producción. La mayoría de los trabajadores de base ha mantenido las funciones laborales que desempeñaba en la etapa anterior, bajo la gestión capitalista. La lógica de este criterio se basa en aprovechar las capacidades productivas disponibles de los trabajadores al momento de la recuperación. No obstante, por el hecho de que los cuadros medios y profesionales, en su gran mayoría, no participaron de la recuperación de la empresa fallida, en varios casos algunos trabajadores han debido reconvertirse para desempeñar otro tipo de tareas, y en estos casos las estrategias de transferencia “inter-organizativa” de conocimientos han jugado un papel decisivo, y la movilización social ha sido su condición de posibilidad.

Sintéticamente, existe un modelo organizativo de la producción similar entre las empresas recuperadas, más allá de las diferencias de sector, producto, etc.: se determinan los sectores principales dentro de la empresa, y se eligen directores de cada una de esos sectores (por Asamblea o por Consejo, según la modalidad horizontal o vertical). A su vez, estos sectores pueden tener varias áreas. En tal caso, se eligen responsables de esas áreas, que suelen ser nombrados por los propios compañeros de dichas áreas.

En definitiva, la autogestión observada constituye una respuesta viable al proceso de desindustrialización y al cierre de empresas. Los protagonistas son trabajadores con diversas identidades y perfiles sociales, y están lejos de constituir, a priori, un sujeto revolucionario. Pero expresan la posibilidad de nuevas formas de gestionar las empresas así como de nuevas estrategias sindicales de defensa del trabajo cuando las herramientas tradicionales pierden eficacia.


1 Este texto es una reelaboración de un artículo que he publicado junto con Ignasi brunet.

Referencia: Alejandro Pizzi e Ignasi Brunet Icart. "Autogestión obrera y movilización social: El caso de las empresas recuperadas argentinas en la Ciudad de Buenos Aires y Provincia de Buenos Aires." Latin American Research Review 49, no. 1 (2014): 39-61

 
 

 

About Author(s)

Alejandro Pizzi
Licenciado en Sociología por la Universidad de Buenos Aires. Máster en Sociología Económica (Universidad Nacional General San Martín -Argentina-) y Máster y Doctorado en Economía y Empresa, con orientación en Sociología, por la Universidad Rovira i Virgili (España). Actualmente profesor de Sociología en la Universidad de Valencia (España). Las principales líneas de investigación son los movimientos sociales, la sociología económica y las relaciones laborales. Ha escrito varios libros y artículos en revistas especializadas sobre estas temáticas.